Nitin Jayakrishnan vendió la empresa de software y luego levantó capital para la mano de obra

Freehand anunció el 29 de julio que había captado 75 millones de dólares en una ronda de Serie B co-liderada por Battery Ventures y NewRoad Capital Partners, con la participación de PSP Growth, el vehículo dirigido por la exsecretaria de Comercio de Estados Unidos Penny Pritzker, y de Nexus Venture Partners. La compañía, con sede en San Francisco, acumula ya 100 millones de dólares captados, tras una Serie A de 25 millones en marzo de 2024. Crunchbase informó de que la valoración no se hizo pública y de que el consejero delegado la describió como un salto significativo.

Los fundadores ya habían estado aquí, en el otro lado del mostrador. Su empresa anterior, Pando, vendía software de gestión de transporte y del ciclo de compra a pago, y pasó a manos de un comprador estratégico a principios de 2026. Nitin Jayakrishnan, cofundador y consejero delegado, explicó el giro por lo que a su juicio se estaba acabando: "En lugar de intentar que alcanzaran un paradigma tecnológico que se estaba apagando, pensamos que podíamos hacerles saltar directamente a uno que estaba naciendo." Su cofundador Abhijeet Manohar lo dijo de forma más directa. "Pasar de construir software para el usuario a construir software que es el usuario nos permitió impulsar una transformación mucho más profunda."

Alrededor de cincuenta clientes usan la plataforma, entre ellos Meta, Unilever, Johnson & Johnson, Pfizer, Dunkin' y Cardinal Health. Freehand afirma que procesa miles de millones en pagos en sesenta o setenta países. Son grupos grandes y auditados, con funciones de compras maduras, y por eso conviene leer con atención la cifra siguiente.

La proporción escondida en la frase del propio fundador

La cifra que explica esta ronda no son los 75 millones. Es una proporción que enuncia el mismo Jayakrishnan: "Las empresas gastan 16.000 millones de dólares al año en software de cadena de suministro y otros 348.000 millones contratando personas para hacer lo que ese software no puede." Puestas una frente a otra, la línea de personal es 21,75 veces la de software. El software representa el 4,4 por ciento de los 364.000 millones que suman ambas cifras.

Si se coloca la cifra mayor junto a la estimación de la propia compañía, según la cual las empresas estadounidenses gastan más de 20 billones de dólares al año en su cadena de suministro, el trabajo que quiere sustituir equivale a cerca del 1,74 por ciento del flujo en el que se inserta. Una porción pequeña de un número enorme, que es justo la forma de mercado que gusta a un inversor de crecimiento.

Leída como fijación de precios y no como retórica, la frase dice algo concreto. Freehand no compite por la línea de software. Compite por la línea de plantilla, y ha reunido 100 millones de dólares para hacerlo.

Por qué importa: la línea presupuestaria decide qué revisión le toca

Por qué importa. En la mayoría de las empresas la vía de aprobación se elige según el presupuesto del que sale el dinero, no según lo que la cosa hace realmente. El software pasa por una revisión de seguridad del proveedor, una evaluación de impacto en protección de datos cuando hay datos personales de por medio, una mirada de arquitectura y una lista de verificación de compras. El personal y los servicios externalizados siguen otro camino, pensado para comprobar referencias y tarifas, no flujos de datos y accesos.

Así, un agente que lee sus contratos, negocia con sus proveedores y mueve su dinero puede entrar en la empresa por la puerta que no tiene revisión de software. Nada de esto es un truco del proveedor, y la cuestión no es que este producto sea inseguro. La cuestión es que su gobernanza queda fijada por una decisión contable tomada antes de que ningún técnico vea el asunto.

Las obligaciones no siguen su contabilidad. Para una entidad europea afectada, los deberes de seguridad de la cadena de suministro de NIS2 y, en servicios financieros, las reglas de DORA sobre terceros de TIC ya alcanzan un montaje de este tipo, con independencia del presupuesto que lo compró. La clasificación interna no viaja con el riesgo.

Cuatro verbos, dos funciones que deben permanecer separadas

Sí, pero. La descripción que la propia compañía hace del producto abarca cuatro acciones: leer contratos, negociar con proveedores, detectar fugas y ejecutar pagos. Negociar la tarifa es lo que genera la obligación. Ejecutar el pago es lo que la liquida. El control interno mantiene esas dos cosas en manos distintas por una razón que no tiene nada que ver con la inteligencia artificial: un único actor capaz de comprometer a la empresa y de liberar el dinero es la debilidad más antigua de cualquier departamento financiero.

Ni el anuncio ni la cobertura independiente mencionan un importe a partir del cual firma una persona, una cola de excepciones para facturas en disputa o una pista de auditoría que un revisor pueda seguir después. Eso no prueba que falten los controles. En despliegues en grupos del tamaño de Pfizer y Unilever se habrán negociado controles. Prueba que están sin especificar en público, lo que significa que el comprador los aporta o hereda lo que venga por defecto.

Los resultados publicados apuntan en la misma dirección. Los clientes recuperaron entre el 5 y el 10 por ciento del gasto en categorías complejas, completaron flujos de trabajo entre 5 y 7 veces más rápido y redujeron el ciclo de compra a pago en más del 70 por ciento. Todas esas cifras miden rendimiento o ahorro. Ninguna mide un pago correctamente denegado, y ese es el número que un auditor acabará pidiendo.

Ponga esto por escrito antes de empezar el piloto

Fije un importe a partir del cual apruebe una persona con nombre y apellidos, y póngalo en el contrato y no en la configuración, porque la configuración cambia sin firma y el contrato no. Acuérdelo antes del piloto, mientras aún tiene capacidad de negociación, y no después de que la cifra de ahorro se haya presentado al consejo.

Exija una pista de auditoría exportable que muestre qué leyó el agente, qué propuso y qué ejecutó, con marca de tiempo y guardada de su lado, no del proveedor. Después aclare quién es la contraparte en un acuerdo negociado por el agente, porque un proveedor que más tarde discuta una tarifa se dirigirá a la empresa cuyo nombre figura en el contrato, no al sistema que lo redactó.

Defina la salida mientras todavía está comprando. Pregunte qué ocurre con las condiciones negociadas, las relaciones con proveedores y el histórico de pagos si deja de usarlo dentro de dieciocho meses, y obtenga la respuesta por escrito. Una herramienta que puede apagar es una decisión de compras. Una función para cuya adquisición ha desmontado su propio equipo es otra cosa.

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