Quem aprova as suas faturas já não é software

Nitin Jayakrishnan vendeu a empresa de software e depois angariou para o trabalho

A Freehand anunciou a 29 de julho ter angariado 75 milhões de dólares numa ronda de Série B liderada em conjunto pela Battery Ventures e pela NewRoad Capital Partners, com a participação da PSP Growth, o veículo dirigido pela antiga secretária do Comércio dos Estados Unidos Penny Pritzker, e da Nexus Venture Partners. A empresa de São Francisco angariou já 100 milhões de dólares no total, depois de uma Série A de 25 milhões em março de 2024. A Crunchbase noticiou que a avaliação não foi divulgada e que o presidente executivo a descreveu como um salto assinalável.

Os fundadores já ali tinham estado, do outro lado do balcão. A empresa anterior, a Pando, vendia software de gestão de transportes e do ciclo da compra ao pagamento, e passou para um comprador estratégico no início de 2026. Nitin Jayakrishnan, cofundador e presidente executivo, explicou a viragem pelo que considerava estar a terminar: "Em vez de tentarmos que recuperassem o atraso num paradigma tecnológico que estava a apagar-se, pensámos que podíamos fazê-los saltar diretamente para um que estava a nascer." O cofundador Abhijeet Manohar foi mais direto. "Passar de construir software para o utilizador a construir software que é o utilizador permitiu-nos uma transformação muito mais profunda."

Cerca de cinquenta clientes usam a plataforma, entre eles a Meta, a Unilever, a Johnson & Johnson, a Pfizer, a Dunkin' e a Cardinal Health. A Freehand afirma processar milhares de milhões em pagamentos em sessenta a setenta países. São grupos grandes e auditados, com funções de compras maduras, e é por isso que vale a pena ler com atenção o número seguinte.

A proporção escondida na frase do próprio fundador

O número que explica esta ronda não são os 75 milhões. É uma proporção que o próprio Jayakrishnan enuncia: "As empresas gastam 16 mil milhões de dólares por ano em software para a cadeia de abastecimento e outros 348 mil milhões a contratar pessoas para fazerem aquilo que esse software não consegue." Postas frente a frente, a linha de pessoal vale 21,75 vezes a linha de software. O software representa 4,4 por cento dos 364 mil milhões que os dois números formam em conjunto.

Se colocarmos o número maior ao lado da estimativa da própria empresa, segundo a qual as empresas americanas gastam mais de 20 biliões de dólares por ano na sua cadeia de abastecimento, o trabalho que se pretende substituir pesa cerca de 1,74 por cento do fluxo em que está inserido. Uma fatia pequena de um número enorme, que é exatamente a forma de mercado de que um investidor de crescimento gosta.

Lida como formação de preço e não como retórica, a frase diz algo concreto. A Freehand não compete pela linha de software. Compete pela linha de pessoal, e angariou 100 milhões de dólares para o fazer.

Porque importa: a linha orçamental decide que verificação lhe cabe

Porque importa. Na maioria das empresas, o caminho de aprovação é escolhido pelo orçamento de onde sai o dinheiro e não pelo que a coisa realmente faz. O software passa por uma verificação de segurança do fornecedor, por uma avaliação de impacto sobre a proteção de dados quando estão em causa dados pessoais, por um olhar de arquitetura e por uma lista de verificação de compras. O pessoal e os serviços externalizados seguem outro caminho, construído para conferir referências e tarifas, não fluxos de dados e acessos.

Assim, um agente que lê os seus contratos, negoceia com os seus fornecedores e movimenta o seu dinheiro pode entrar na empresa pela porta onde não está pendurada qualquer verificação de software. Nada disto é um truque do fornecedor, e a questão não é este produto ser inseguro. A questão é que a sua governação fica fixada por uma decisão contabilística tomada antes de qualquer técnico ver o assunto.

As obrigações não seguem a sua contabilidade. Para uma entidade europeia abrangida, os deveres de segurança da cadeia de abastecimento da NIS2 e, nos serviços financeiros, as regras do DORA sobre terceiros de TIC já alcançam um arranjo deste tipo, seja qual for o orçamento que o comprou. A classificação interna não viaja com o risco.

Quatro verbos, duas funções que devem ficar separadas

Sim, mas. A descrição que a empresa faz do produto abrange quatro ações: ler contratos, negociar com fornecedores, detetar fugas, executar pagamentos. Negociar a tarifa é o que cria a obrigação. Executar o pagamento é o que a extingue. O controlo interno mantém esses dois momentos em mãos diferentes por uma razão que nada tem que ver com inteligência artificial: um único ator capaz de vincular a empresa e de libertar o dinheiro é a mais antiga fragilidade de qualquer função financeira.

Nem o anúncio nem a cobertura independente referem um montante acima do qual assina uma pessoa, uma fila de exceções para faturas contestadas, ou um registo de auditoria que um revisor pudesse seguir depois. Isso não prova que os controlos faltem. Em implementações em grupos da dimensão da Pfizer e da Unilever terão sido negociados controlos. Prova que ficam por especificar publicamente, ou seja, que é o comprador a fornecê-los ou a herdar aquilo que estiver predefinido.

Os resultados publicados apontam no mesmo sentido. Os clientes recuperaram 5 a 10 por cento da despesa em categorias complexas, concluíram fluxos de trabalho 5 a 7 vezes mais depressa e encurtaram o ciclo da compra ao pagamento em mais de 70 por cento. Cada uma destas medidas diz respeito a débito ou a poupança. Nenhuma mede um pagamento corretamente recusado, e é esse o número que um auditor acabará por pedir.

Ponha isto por escrito antes de começar o piloto

Fixe um montante acima do qual aprova uma pessoa identificada pelo nome, e escreva-o no contrato e não na configuração, porque a configuração muda sem assinatura e o contrato não. Acorde isso antes do piloto, enquanto ainda tem poder negocial, e não depois de o número da poupança ter sido apresentado ao seu conselho de administração.

Exija um registo de auditoria exportável que mostre o que o agente leu, o que propôs e o que executou, com marca temporal e guardado do seu lado e não do lado do fornecedor. Depois esclareça quem é a contraparte num acordo negociado pelo agente, porque um fornecedor que mais tarde conteste uma tarifa dirige-se à empresa cujo nome está no contrato, não ao sistema que o redigiu.

Defina a saída enquanto ainda está a comprar. Pergunte o que acontece às condições negociadas, às relações com fornecedores e ao histórico de pagamentos se parar daqui a dezoito meses, e obtenha a resposta por escrito. Uma ferramenta que pode desligar é uma decisão de compras. Uma função para cuja aquisição desmontou a sua própria equipa é outra coisa.

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