Nitin Jayakrishnan ha venduto l'azienda di software, poi ha raccolto per il lavoro

Freehand ha comunicato il 29 luglio di aver raccolto 75 milioni di dollari in un round di Serie B guidato congiuntamente da Battery Ventures e NewRoad Capital Partners, con la partecipazione di PSP Growth, il veicolo guidato dall'ex segretaria al Commercio degli Stati Uniti Penny Pritzker, e di Nexus Venture Partners. L'azienda di San Francisco ha ora raccolto complessivamente 100 milioni di dollari, dopo una Serie A da 25 milioni nel marzo 2024. Crunchbase ha riferito che la valutazione non è stata resa nota e che l'amministratore delegato l'ha definita un salto significativo.

I fondatori erano già stati qui, dall'altra parte del banco. La loro azienda precedente, Pando, vendeva software per la gestione dei trasporti e per il ciclo dall'ordine al pagamento, ed è passata a un acquirente strategico all'inizio del 2026. Nitin Jayakrishnan, cofondatore e amministratore delegato, ha spiegato la svolta con ciò che a suo giudizio stava finendo: "Invece di provare a farli recuperare dentro un paradigma tecnologico al tramonto, abbiamo pensato di farli saltare direttamente in uno che stava sorgendo." Il cofondatore Abhijeet Manohar è stato più netto. "Passare dal costruire software per l'utente al costruire software che è l'utente ci ha permesso una trasformazione molto più profonda."

Circa cinquanta clienti usano la piattaforma, tra cui Meta, Unilever, Johnson & Johnson, Pfizer, Dunkin' e Cardinal Health. Freehand dichiara di gestire miliardi in pagamenti in sessanta o settanta paesi. Sono gruppi grandi e sottoposti a revisione, con funzioni acquisti mature, ed è per questo che vale la pena leggere con attenzione la cifra successiva.

Il rapporto nascosto nella frase del fondatore

La cifra che spiega questo round non sono i 75 milioni. È un rapporto che Jayakrishnan enuncia da solo: "Le imprese spendono 16 miliardi di dollari l'anno in software per la catena di fornitura e altri 348 miliardi assumendo persone per fare ciò che quel software non riesce a fare." Messe una contro l'altra, la riga del personale vale 21,75 volte quella del software. Il software è il 4,4 per cento dei 364 miliardi che le due cifre formano insieme.

Se si accosta il numero maggiore alla stima della stessa azienda, secondo cui le imprese americane spendono oltre 20 mila miliardi di dollari l'anno per la catena di fornitura, il lavoro che si vuole sostituire pesa circa l'1,74 per cento del flusso in cui si colloca. Una quota piccola di un numero enorme, ed è esattamente la forma di mercato che piace a un investitore di crescita.

Letta come costruzione del prezzo e non come retorica, la frase dice qualcosa di preciso. Freehand non compete per la riga del software. Compete per la riga dell'organico, e ha raccolto 100 milioni di dollari per farlo.

Perché conta: è la riga di budget a decidere quale verifica vi tocca

Perché conta. Nella maggior parte delle aziende il percorso di approvazione viene scelto in base al budget da cui esce il denaro, non in base a ciò che la cosa fa davvero. Il software passa da una verifica di sicurezza sul fornitore, da una valutazione d'impatto sulla protezione dei dati quando sono coinvolti dati personali, da uno sguardo architetturale e da una lista di controllo degli acquisti. Il personale e i servizi esternalizzati seguono un'altra strada, costruita per verificare referenze e tariffe, non flussi di dati e accessi.

Così un agente che legge i vostri contratti, tratta con i vostri fornitori e muove il vostro denaro può entrare in azienda dalla porta su cui non è appesa alcuna verifica del software. Nulla di tutto ciò è un trucco del fornitore, e il punto non è che questo prodotto sia insicuro. Il punto è che la vostra governance viene fissata da una decisione contabile presa prima che un tecnico veda la cosa.

Gli obblighi non seguono la vostra contabilità. Per un soggetto europeo rientrante nell'ambito, i doveri di sicurezza della catena di fornitura previsti da NIS2 e, nei servizi finanziari, le regole DORA sui terzi ICT già raggiungono un assetto di questo tipo, qualunque budget lo abbia comprato. La classificazione interna non viaggia insieme al rischio.

Quattro verbi, due compiti che devono restare separati

Sì, però. La descrizione che l'azienda dà del prodotto copre quattro azioni: leggere contratti, trattare con i fornitori, individuare le perdite, eseguire i pagamenti. Trattare la tariffa è ciò che fa nascere l'obbligazione. Eseguire il pagamento è ciò che la estingue. Il controllo interno tiene quei due momenti in mani diverse per una ragione che non ha nulla a che vedere con l'intelligenza artificiale: un unico soggetto capace sia di impegnare l'azienda sia di liberare il denaro è la debolezza più antica di ogni funzione finanziaria.

Né l'annuncio né la copertura indipendente indicano un importo oltre il quale firma una persona, una coda di eccezioni per le fatture contestate o una pista di controllo che un revisore possa ripercorrere. Questo non dimostra che i controlli manchino. In installazioni presso gruppi delle dimensioni di Pfizer e Unilever i controlli saranno stati negoziati. Dimostra che restano indeterminati in pubblico, il che significa che è l'acquirente a fornirli oppure eredita ciò che il fornitore ha impostato.

I risultati pubblicati vanno nella stessa direzione. I clienti hanno recuperato dal 5 al 10 per cento della spesa nelle categorie complesse, hanno completato i flussi di lavoro da 5 a 7 volte più in fretta e hanno accorciato il ciclo dall'ordine al pagamento di oltre il 70 per cento. Ognuna di queste misure riguarda produttività o risparmio. Nessuna misura un pagamento correttamente negato, ed è il numero che prima o poi un revisore chiederà.

Mettete per iscritto questi punti prima di avviare il pilota

Fissate un importo oltre il quale approva una persona indicata per nome, e scrivetelo nel contratto e non nella configurazione, perché la configurazione cambia senza una firma mentre il contratto no. Concordatelo prima del pilota, quando avete ancora forza negoziale, e non dopo che la cifra di risparmio è stata presentata al consiglio.

Pretendete una pista di controllo esportabile che mostri che cosa l'agente ha letto, che cosa ha proposto e che cosa ha eseguito, con marca temporale e conservata dalla vostra parte, non da quella del fornitore. Poi stabilite chi è la controparte in un accordo trattato dall'agente, perché un fornitore che in seguito contesti una tariffa si rivolgerà all'azienda il cui nome è sul contratto, non al sistema che lo ha scritto.

Definite l'uscita mentre state ancora comprando. Chiedete che cosa succede alle condizioni negoziate, ai rapporti con i fornitori e allo storico dei pagamenti se smettete fra diciotto mesi, e fatevi dare la risposta per iscritto. Uno strumento che potete spegnere è una decisione di acquisto. Una funzione per acquistare la quale avete smantellato la vostra squadra è un'altra cosa.

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