Un mando intermedio de Uber lee el memorándum un miércoles por la mañana

En algún lugar de la organización de operaciones de Uber, el 2 de septiembre de 2026, un mando situado ocho niveles por debajo de Dara Khosrowshahi abre un memorándum interno y encuentra su propio nivel mencionado directamente. Uber ha anunciado que despide a 3.300 personas, aproximadamente un 10% de su plantilla corporativa sin contar conductores, su mayor recorte desde que se eliminaron 6.700 puestos en mayo de 2020. No es un recorte amplio y repartido por igual. Está dirigido específicamente a la dirección: los puestos situados siete o más niveles por debajo del CEO se reducen en torno a un 20%. Las funciones de primera línea y las que tratan con conductores no son el objetivo. El objetivo es la capa de personas cuyo trabajo consiste en coordinar a otras personas.

Ese mismo día, en el mismo anuncio, Uber dijo que contratará a más de 500 ingenieros nuevos, específicamente para trabajo de vehículos autónomos y robotaxis. La empresa ya ha destinado más de 10.000 millones de dólares estadounidenses (unos 8.000 millones de libras esterlinas al cambio actual) a asociaciones y participaciones en robotaxis, entre ellas Lucid y Rivian. El planteamiento de Khosrowshahi fue que la reestructuración produce una propiedad más clara y decisiones más rápidas. Los dos movimientos, el recorte y la contratación, no son historias separadas. Son una sola decisión, contada desde dos extremos.

El recorte trata de niveles, no solo de plantilla

La reducción de costes explica un despido. No explica esta forma concreta de despido. Si Uber quisiera ahorrar dinero, un recorte porcentual uniforme en toda la empresa habría logrado lo mismo con menos alteración para cualquier función en particular. En cambio, la compañía eligió concentrar la reducción específicamente en los mandos intermedios, los puestos situados siete o más niveles por debajo del CEO. Esa es una decisión estructural, no una decisión presupuestaria.

Una organización más plana mueve la información y las decisiones más rápido, en teoría, porque hay menos capas de aprobación entre una idea y su ejecución. La lógica declarada de Uber, propiedad más clara y decisiones más rápidas, es una apuesta a que la velocidad importa ahora más que la capacidad de coordinación que ofrecían esos niveles de gestión. Que ese intercambio sea acertado depende por completo de en qué necesita Uber ser rápida durante los próximos años.

La lección de decisión: reestructurar para un negocio futuro es un riesgo distinto de reestructurar uno existente

Aquí está la parte de esta historia que las cifras del titular no dicen abiertamente, y sobre la que cualquier directivo en la UE o el Reino Unido que esté reorganizando su empresa en torno a una apuesta de IA o automatización debería detenerse a pensar. Los ingresos actuales de Uber, de forma abrumadora, siguen viniendo de viajes y repartos con conductores humanos. Los robotaxis todavía no son el negocio principal de Uber por ingresos. Y aun así, Uber está aplanando su estructura de gestión ahora, antes de esa transición, bajo la teoría de que una organización más plana avanzará más rápido hacia un futuro con robotaxis que una organización con muchas capas.

Este es un tipo de riesgo distinto de un despido ordinario para recortar costes. Un despido ordinario ajusta una organización a los ingresos que ya tiene. Esta reestructuración remodela la organización para ajustarla a los ingresos que Uber espera tener. Si la apuesta de los robotaxis llega a tiempo, Uber ya habrá construido la estructura más plana que esa necesidad futura exige, una ventaja real. Si la apuesta llega tarde, o llega más pequeña de lo esperado, Uber habrá pasado varios años gestionando su negocio real y actual, el de conductores humanos, con una capa más fina de los mandos que coordinan ese negocio día a día. Los más de 10.000 millones de dólares ya comprometidos con socios de conducción autónoma son riesgo de capital. El aplanamiento es riesgo organizativo, y se asume antes de que el riesgo de capital haya dado resultado. Eso es lo concreto y nombrable que ocurre aquí: una estructura construida para un destino que la empresa todavía no ha alcanzado.

El dilema auténtico, sin veredicto

No vamos a decirte si la apuesta de Uber por los robotaxis es acertada. Nadie fuera de los documentos de planificación de Uber puede afirmarlo con confianza en septiembre de 2026, y fingir lo contrario sería deshonesto. Lo que sí se puede conocer es la forma de la decisión que ha tomado Uber, y es una decisión con argumentos reales en ambos lados.

El argumento a favor de Uber: los niveles de gestión son realmente caros de mantener y realmente lentos de atravesar, y si los robotaxis van a llegar independientemente de cómo sea el organigrama de Uber, llegar con una estructura ya aplanada es una ventaja real, no cosmética. El argumento en contra: el negocio de conductores humanos sigue financiando la empresa hoy, y cada mando eliminado de ese negocio es una persona menos coordinando la operación que actualmente paga, en primer lugar, la apuesta de los robotaxis. Ambos argumentos son ciertos a la vez. Eso es lo que convierte esto en una decisión que merece estudiarse, y no solo un titular para pasar por encima.

Qué significa esto si estás reestructurando en torno a tu propia apuesta de IA

Antes de copiar el movimiento de Uber, separa dos preguntas que es fácil confundir. Primera: ¿nuestro negocio actual, el que paga las facturas hoy, necesita realmente los niveles de gestión que estamos a punto de eliminar? Segunda: ¿el negocio futuro sobre el que estamos apostando necesita la estructura más plana con la que los sustituiríamos? Uber respondió que sí a la segunda pregunta y asume el riesgo en la primera. Ese es un orden de operaciones defendible solo si el plazo hasta el negocio futuro es lo bastante corto para que el negocio actual no sufra de forma material mientras tanto. La contratación de más de 500 ingenieros de robotaxis es la prueba que aporta Uber de que cree que el plazo es corto. Si esa creencia es correcta es la parte que nadie puede verificar todavía, ni siquiera Uber.

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