Uber si ristruttura per un business che non ha ancora

Un quadro intermedio di Uber legge il memo un mercoledì mattina

Da qualche parte nell'organizzazione operativa di Uber, il 2 settembre 2026, un quadro otto livelli sotto Dara Khosrowshahi apre un memo interno e trova citato direttamente il proprio livello. Uber ha annunciato il taglio di 3.300 posti, circa il 10% del personale corporate non autista, il taglio più grande dai 6.700 posti eliminati nel maggio 2020. Non è un taglio distribuito in modo uniforme. Colpisce specificamente il management: i ruoli sette o più livelli sotto il CEO vengono ridotti di circa il 20%. Le funzioni di prima linea e legate agli autisti non sono l'obiettivo. L'obiettivo è lo strato di persone il cui compito è coordinare altre persone.

Lo stesso giorno, nello stesso annuncio, Uber ha dichiarato che assumerà oltre 500 nuovi ingegneri, specificamente per il lavoro su veicoli autonomi e robotaxi. L'azienda ha già impegnato oltre 10 miliardi di dollari statunitensi (circa 8 miliardi di sterline al cambio attuale) in partnership e partecipazioni nei robotaxi, tra cui Lucid e Rivian. Khosrowshahi ha inquadrato la ristrutturazione come una via verso una responsabilità più chiara e decisioni più rapide. Il taglio e l'assunzione non sono due storie separate. Sono un'unica decisione, raccontata da due estremi.

Il taglio riguarda i livelli, non solo il numero di persone

La riduzione dei costi spiega un licenziamento. Non spiega questa forma specifica di licenziamento. Se Uber volesse semplicemente risparmiare, un taglio percentuale uniforme su tutta l'azienda avrebbe ottenuto lo stesso risultato con meno disagio per qualsiasi singola funzione. Invece, l'azienda ha scelto di concentrare il taglio specificamente nel middle management, nei ruoli sette o più livelli distanti dal CEO. Questa è una scelta strutturale, non una scelta di bilancio.

Un'organizzazione più piatta muove informazioni e decisioni più velocemente, in teoria, perché ci sono meno livelli di approvazione tra un'idea e la sua esecuzione. La logica dichiarata da Uber, responsabilità più chiara e decisioni più rapide, è una scommessa sul fatto che la velocità conti oggi più della capacità di coordinamento che quei livelli di management garantivano. Se questo scambio sia corretto dipende interamente da cosa Uber avrà bisogno di fare velocemente nei prossimi anni.

La lezione decisionale: ristrutturare per un business futuro è un rischio diverso dal ristrutturarne uno esistente

Ecco la parte di questa storia che i numeri del titolo non dicono apertamente, e su cui ogni leader in UE o Regno Unito che sta ristrutturando attorno a una scommessa sull'IA o sull'automazione dovrebbe riflettere. I ricavi attuali di Uber provengono ancora, in modo schiacciante, da corse e consegne guidate da persone. I robotaxi non sono ancora il business principale di Uber per ricavi. Eppure Uber sta appiattendo la propria struttura manageriale ora, prima di quella transizione, sulla base dell'idea che un'organizzazione più piatta si muoverà più velocemente verso un futuro di robotaxi rispetto a una organizzazione a più livelli.

Questo è un tipo di rischio diverso da un normale licenziamento di riduzione costi. Un licenziamento ordinario riduce un'organizzazione per adattarla ai ricavi che già possiede. Questa ristrutturazione rimodella l'organizzazione per adattarla ai ricavi che Uber si aspetta di avere. Se la scommessa sui robotaxi arriva in tempo, Uber avrà già costruito la struttura più piatta di cui quel futuro ha bisogno, un vantaggio reale. Se la scommessa arriva in ritardo, o più piccola del previsto, Uber avrà trascorso diversi anni a gestire il proprio business reale, attuale, fatto di autisti umani, con uno strato più sottile dei manager che coordinano quel business giorno per giorno. Gli oltre 10 miliardi di dollari già impegnati con i partner AV sono rischio di capitale. L'appiattimento dei livelli è rischio organizzativo, ed è assunto prima che il rischio di capitale abbia dato i suoi frutti. Questo è il fatto specifico e nominabile che sta accadendo: una struttura costruita per una destinazione che l'azienda non ha ancora raggiunto.

Il vero dilemma, senza verdetto

Non diremo se la scommessa di Uber sui robotaxi sia giusta. Nessuno al di fuori dei documenti di pianificazione di Uber può affermarlo con certezza a settembre 2026, e fingere il contrario sarebbe disonesto. Ciò che si può conoscere è la forma della decisione che Uber ha preso, e ha argomenti reali su entrambi i lati.

L'argomento a favore di Uber: i livelli manageriali sono davvero costosi da mantenere e davvero lenti da attraversare, e se i robotaxi arriveranno comunque, indipendentemente dall'organigramma di Uber, arrivarci con una struttura già piatta è un vantaggio reale, non cosmetico. L'argomento contro: il business degli autisti umani finanzia ancora oggi l'azienda, e ogni manager rimosso da quel business è una persona in meno a coordinare l'operazione che al momento paga, in primo luogo, la scommessa sui robotaxi. Entrambi gli argomenti sono veri contemporaneamente. Questo è ciò che rende questa decisione degna di essere studiata, non solo un titolo da scorrere.

Cosa significa se state ristrutturando attorno alla vostra scommessa sull'IA

Prima di copiare la mossa di Uber, separate due domande facili da confondere. Primo: il nostro business attuale, quello che paga le bollette oggi, ha bisogno dei livelli manageriali che stiamo per rimuovere? Secondo: il business futuro su cui stiamo scommettendo ha bisogno della struttura più piatta con cui li sostituiremmo? Uber ha risposto sì alla seconda domanda e sta accettando il rischio sulla prima. Questo è un ordine di operazioni difendibile solo se i tempi per raggiungere il business futuro sono abbastanza brevi da non far soffrire in modo sostanziale il business attuale nel frattempo. Le oltre 500 assunzioni di ingegneria per i robotaxi sono la prova che Uber crede che i tempi siano brevi. Se questa convinzione sia corretta è la parte che nessuno può ancora verificare, nemmeno Uber.

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