Um quadro intermédio da Uber lê o memorando numa quarta-feira de manhã
Algures na organização de operações da Uber, a 2 de setembro de 2026, um gestor situado oito níveis abaixo de Dara Khosrowshahi abre um memorando interno e encontra o seu próprio nível nomeado diretamente. A Uber anunciou que vai cortar 3.300 postos, cerca de 10% do seu quadro corporativo sem contar com condutores, o maior corte desde que 6.700 postos foram eliminados em maio de 2020. Não é um corte amplo e distribuído por igual. Está dirigido especificamente à gestão: os cargos situados sete ou mais níveis abaixo do CEO estão a ser reduzidos em cerca de 20%. As funções de primeira linha e as que lidam com condutores não são o alvo. O alvo é a camada de pessoas cujo trabalho é coordenar outras pessoas.
No mesmo dia, no mesmo anúncio, a Uber disse que vai contratar mais de 500 novos engenheiros, especificamente para trabalho em veículos autónomos e robotaxis. A empresa já colocou mais de 10 mil milhões de dólares norte-americanos (cerca de 8 mil milhões de libras esterlinas à taxa atual) em parcerias e participações em robotaxis, incluindo com a Lucid e a Rivian. O enquadramento de Khosrowshahi foi que a reestruturação produz uma responsabilização mais clara e decisões mais rápidas. Os dois movimentos, o corte e a contratação, não são histórias separadas. São uma única decisão, descrita a partir de dois extremos.
O corte é sobre níveis, não apenas sobre o número de trabalhadores
A redução de custos explica um despedimento. Não explica esta forma concreta de despedimento. Se a Uber quisesse poupar dinheiro, um corte percentual uniforme em toda a empresa teria conseguido o mesmo com menos perturbação para qualquer função em particular. Em vez disso, a empresa optou por concentrar a redução especificamente na gestão intermédia, os cargos situados sete ou mais níveis abaixo do CEO. Essa é uma decisão estrutural, não uma decisão orçamental.
Uma organização mais achatada move a informação e as decisões mais depressa, em teoria, porque há menos camadas de aprovação entre uma ideia e a sua execução. A lógica declarada pela Uber, responsabilização mais clara e decisões mais rápidas, é uma aposta em que a velocidade importa agora mais do que a capacidade de coordenação que esses níveis de gestão ofereciam. Se essa troca é acertada depende inteiramente daquilo em que a Uber precisa de ser rápida ao longo dos próximos anos.
A lição de decisão: reestruturar para um negócio futuro é um risco distinto de reestruturar um negócio existente
Aqui está a parte desta história que os números do título não dizem abertamente, e sobre a qual qualquer gestor na UE ou no Reino Unido que esteja a reorganizar a sua empresa em torno de uma aposta em IA ou automação deveria refletir. As receitas atuais da Uber continuam a vir, esmagadoramente, de viagens e entregas com condutores humanos. Os robotaxis ainda não são o negócio principal da Uber em termos de receita. E mesmo assim, a Uber está a achatar a sua estrutura de gestão agora, antes dessa transição, com base na teoria de que uma organização mais achatada avançará mais depressa rumo a um futuro de robotaxis do que uma organização com muitas camadas.
Este é um tipo de risco distinto de um despedimento comum de redução de custos. Um despedimento comum ajusta uma organização às receitas que já tem. Esta reestruturação remodela a organização para a ajustar às receitas que a Uber espera vir a ter. Se a aposta dos robotaxis se concretizar dentro do prazo, a Uber já terá construído a estrutura mais achatada que essa necessidade futura exige, um avanço genuíno. Se a aposta chegar atrasada, ou chegar mais pequena do que o esperado, a Uber terá passado vários anos a gerir o seu negócio real e atual, o dos condutores humanos, com uma camada mais fina dos gestores que coordenam esse negócio dia a dia. Os mais de 10 mil milhões de dólares já comprometidos com parceiros de condução autónoma são risco de capital. O achatamento é risco organizacional, e está a ser assumido antes de o risco de capital ter compensado. É isto que está concretamente em jogo aqui: uma estrutura construída para um destino que a empresa ainda não alcançou.
O verdadeiro dilema, sem veredicto
Não vamos dizer-lhe se a aposta da Uber nos robotaxis está certa. Ninguém fora dos documentos de planeamento da Uber consegue afirmar isso com confiança em setembro de 2026, e fingir o contrário seria desonesto. O que é possível saber é a forma da decisão que a Uber tomou, e é uma decisão com argumentos reais dos dois lados.
O argumento a favor da Uber: os níveis de gestão são realmente caros de manter e realmente lentos de atravessar, e se os robotaxis vão chegar independentemente do aspeto do organograma da Uber, chegar com uma estrutura já achatada é uma vantagem real, não cosmética. O argumento contra: o negócio dos condutores humanos ainda financia a empresa hoje, e cada gestor removido desse negócio é uma pessoa a menos a coordenar a operação que atualmente paga, em primeiro lugar, a aposta dos robotaxis. Ambos os argumentos são verdadeiros ao mesmo tempo. É isso que torna esta decisão digna de estudo e não apenas um título para passar os olhos por cima.
O que isto significa se estiver a reestruturar em torno da sua própria aposta em IA
Antes de copiar o movimento da Uber, separe duas perguntas que é fácil confundir. Primeira: o nosso negócio atual, aquele que paga as contas hoje, precisa mesmo dos níveis de gestão que estamos prestes a eliminar? Segunda: o negócio futuro em que estamos a apostar precisa da estrutura mais achatada com que os substituiríamos? A Uber respondeu que sim à segunda pergunta e aceita o risco na primeira. Essa é uma ordem de operações defensável apenas se o prazo até ao negócio futuro for suficientemente curto para que o negócio atual não sofra de forma material entretanto. As mais de 500 contratações de engenheiros de robotaxis são a prova, para a Uber, de que acredita que o prazo é curto. Se essa convicção está certa é a parte que ninguém consegue verificar ainda, nem sequer a Uber.
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