L'IA ne vient pas d'abord pour les employés. Elle vient pour la couche au-dessus d'eux.

Quels emplois l'IA prend-elle réellement en premier ?

Elle prend d'abord la couche de coordination, pas le terrain. Les postes qui s'amenuisent le plus vite ne sont pas les personnes qui écrivent le code, concluent la vente ou font tourner la machine, mais les managers dont la journée consistait à attribuer, surveiller, résumer et rendre compte de ce travail. Gartner a prédit que d'ici 2026, 20 pour cent des organisations utiliseront l'IA pour aplatir leur structure et supprimer plus de la moitié des postes actuels de cadres intermédiaires. La raison est simple : la planification, les rapports d'avancement, les tableaux de bord de performance et l'acheminement des approbations sont exactement ce qu'un modèle fait bien, et c'était l'essentiel de ce qu'une couche de coordination faisait toute la journée.

Cela se produit-il déjà dans de vraies entreprises ?

Oui, et cela a commencé au sommet du marché avant que la vague de l'IA ne soit évidente. Dans une note de septembre 2024, le PDG d'Amazon Andy Jassy a fixé l'objectif d'augmenter de 15 pour cent le ratio de contributeurs individuels par rapport aux managers d'ici le premier trimestre 2025, explicitement pour supprimer des niveaux d'encadrement. Les réductions d'effectifs liées à l'IA rapportées ont dépassé 150 000 postes en 2026. Au cours de 2025 et 2026, des entreprises comme Intel et Google ont supprimé spécifiquement des effectifs d'encadrement : Intel a entrepris d'éliminer des niveaux d'encadrement, et Google a réduit ses postes de manager, de directeur et de vice-président. Le schéma est constant : ceux qui construisent restent, les personnes qui acheminaient autrefois l'information entre eux ne restent pas.

Pourquoi un propriétaire ou un family office devrait-il se soucier de cette distinction ?

Parce que la couche de coordination n'était pas seulement un coût de structure ; c'était aussi là que vivaient le savoir institutionnel, le jugement dans l'ambiguïté et la gestion discrète des relations. Un tableau de bord peut reproduire le reporting. Il ne peut pas reproduire le manager qui savait quel client était sur le point de partir et pourquoi. Si vous aplatissez la structure sans nommer où réside désormais ce jugement, vous n'avez pas économisé de coûts. Vous avez déplacé un risque sans propriétaire d'un niveau vers le haut, dans votre propre agenda.

Que devrait faire un dirigeant à ce sujet ?

Décidez délibérément quelles parties de la couche intermédiaire étaient des coûts de structure et lesquelles étaient du jugement, avant qu'un fournisseur ou un objectif de coût trimestriel ne le décide à votre place. Conservez et élevez le jugement, automatisez l'acheminement. La plupart des organisations font l'inverse par accident : elles coupent sur les coûts et découvrent que le jugement a disparu seulement quand quelque chose casse. Traitez l'organigramme comme une surface d'attaque à part entière, et décidez où réside le jugement responsable une fois que l'acheminement est automatisé. Servola conseille sur le risque et la gouvernance de l'IA pour les propriétaires qui pèsent précisément cela.

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