Un consejero delegado habla de beneficio, el balance de pérdida

Wade Rosen tomó las riendas de Atari en 2021, cuando la empresa era más conocida por licenciar su propio nombre que por lanzar juegos. El 3 de agosto de 2026 dijo a los inversores que el negocio principal de Atari, juegos y hardware, había alcanzado rentabilidad operativa por primera vez en varios años. Los ingresos de ese negocio principal crecieron un 31% hasta 44,2 millones de euros, los ingresos por videojuegos por sí solos subieron un 67,7% en términos consolidados hasta 46,1 millones de euros, y los ingresos por hardware se dispararon un 83% hasta 7,3 millones de euros. El resultado operativo del propio negocio de Atari fue de 0,9 millones de euros, frente a una pérdida de 0,8 millones de euros el año anterior.

Se trata de un giro real, y Rosen tiene razón al señalarlo. Pero no es la cifra que aparece al final de los resultados de Atari del ejercicio 2025-26.

La decisión del 97%

Los ingresos consolidados del grupo alcanzaron los 56,0 millones de euros, un 66% más que el año anterior y el nivel más alto que Atari ha registrado en más de una década. Por debajo de esa cifra, el grupo registró una pérdida operativa de 6,7 millones de euros y una pérdida neta de 4,8 millones de euros. La distancia entre el negocio principal rentable de Rosen y la pérdida del grupo tiene un nombre: Thunderful Group, el editor y desarrollador sueco cuyo catálogo Atari acerco aun más bajo su techo al elevar su participación al 97% durante el ejercicio. Thunderful por sí sola registró una pérdida operativa de 7,6 millones de euros, más que suficiente para convertir el primer año rentable de Atari en una década en una pérdida neta de grupo sobre el papel.

Esto no le pasó a Atari por casualidad. Construir una participación del 97% en Thunderful fue una decisión deliberada de asignación de capital, tomada el mismo año que otras dos adquisiciones más pequeñas y limpias: la compra de Hipster Whale, creadora de Crossy Road, por 29,3 millones de dólares, y los derechos de cinco títulos propiedad de Ubisoft, entre ellos Child of Eden y Grow Home. Esos dos acuerdos demuestran que la estrategia de fondo de Atari funciona: comprar directamente propiedad intelectual de videojuegos probada y generadora de caja. Thunderful fue un tipo de apuesta distinto, una participación mayoritaria en toda la estructura operativa de otra empresa, incluidas las pérdidas que esa estructura ya arrastraba.

Por qué la propiedad mayoritaria cambia el significado de una pérdida

Por qué importa: una participación minoritaria en un socio con dificultades aparece como una partida de la que, tarde o temprano, se puede prescindir. Una participación del 97% convierte la cuenta de resultados de ese socio en la propia, consolidada por completo, cada trimestre, se controlen o no las decisiones operativas que causaron la pérdida. Atari carga ahora con prácticamente todo el riesgo a la baja de Thunderful, sin la opción de dejarlo fuera de sus propias cifras de grupo.

Pero: seguir siendo un inversor minoritario habría dejado a Atari con menos voz sobre un editor cuyo catálogo quizás quiera integrar en su propia estrategia de propiedad intelectual con el tiempo. La propiedad total no era automáticamente la decisión equivocada. Fue una apuesta a que la pérdida operativa de Thunderful se redujera más rápido de lo que crecía el propio negocio de Atari, y esa apuesta aún no ha dado resultado.

La conclusión: el ejercicio 2025-26 son en realidad dos historias superpuestas, una recuperación operativa genuina en Atari y un coste de integración sin resolver en Thunderful, y sólo una de esas dos historias estaba bajo el control de la dirección trimestre a trimestre.

La instrucción para quien valore una participación mayoritaria

Si está valorando elevar su participación en un socio o proveedor con dificultades por encima del umbral de consolidación del 50%, haga los números antes de cerrar el acuerdo, no después de la siguiente presentación de resultados. Compare la peor pérdida operativa realista del socio con su propio mejor resultado operativo posible para el mismo período, y pregunte si sus propias cifras pueden absorber esa pérdida y aún así leerse como progreso ante su consejo, sus acreedores o su propia conciencia. El negocio principal de Atari tuvo su mejor año en una década. Por una decisión de propiedad tomada el año anterior, casi nadie fuera de la conferencia de resultados lo recordará; recordarán la pérdida neta.

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