Um CEO fala em lucro, o balanço fala em prejuízo

Wade Rosen assumiu a liderança da Atari em 2021, numa altura em que a empresa era mais conhecida por licenciar o próprio nome do que por lançar jogos. A 3 de agosto de 2026, disse aos investidores que o negócio principal da Atari, jogos e hardware, tinha atingido rentabilidade operacional pela primeira vez em vários anos. As receitas desse negócio principal cresceram 31% para 44,2 milhões de euros, as receitas de jogos por si só subiram 67,7% em termos consolidados para 46,1 milhões de euros, e as receitas de hardware saltaram 83% para 7,3 milhões de euros. O resultado operacional do negócio próprio da Atari ficou em 0,9 milhões de euros, face a um prejuízo de 0,8 milhões de euros no ano anterior.

Trata-se de uma verdadeira recuperação, e Rosen tem razão em sublinhá-la. Só que não é esse o número que aparece no fundo dos resultados da Atari do exercício de 2025-26.

A decisão dos 97%

As receitas consolidadas do grupo atingiram 56,0 milhões de euros, um aumento de 66% face ao ano anterior e o nível mais alto que a Atari já registou em mais de uma década. Abaixo dessa linha, o grupo registou um prejuízo operacional consolidado de 6,7 milhões de euros e um prejuízo líquido de 4,8 milhões de euros. A distância entre o negócio principal rentável de Rosen e o prejuízo do grupo tem um nome: Thunderful Group, a editora e produtora sueca cujo catálogo a Atari aproximou ainda mais ao aumentar a sua participação para 97% ao longo do ano. Só a Thunderful registou um prejuízo operacional de 7,6 milhões de euros, mais do que suficiente para transformar no papel o primeiro ano rentável da Atari numa década num prejuízo líquido de grupo.

Isto não aconteceu à Atari por acaso. Construir uma participação de 97% na Thunderful foi uma decisão deliberada de afetação de capital, tomada no mesmo ano de duas aquisições mais pequenas e mais limpas: a compra da Hipster Whale, criadora do Crossy Road, por 29,3 milhões de dólares, e os direitos sobre cinco títulos detidos pela Ubisoft, incluindo Child of Eden e Grow Home. Estes dois negócios mostram que a estratégia de fundo da Atari funciona: comprar diretamente propriedade intelectual de jogos comprovada e geradora de caixa. A Thunderful foi um tipo de aposta diferente, uma participação maioritária em toda a estrutura operacional de outra empresa, incluindo os prejuízos que essa estrutura já trazia consigo.

Porque é que a propriedade maioritária muda o significado de um prejuízo

Porque é que isto importa: uma participação minoritária num parceiro em dificuldades aparece como uma rubrica de que, mais cedo ou mais tarde, se pode prescindir. Uma participação de 97% transforma a conta de resultados desse parceiro na sua própria, consolidada na íntegra, todos os trimestres, quer se controlem ou não as decisões operacionais que causaram o prejuízo. A Atari carrega agora praticamente todo o risco de queda da Thunderful, sem a opção de simplesmente o deixar fora das suas próprias contas de grupo.

Sim, mas: permanecer como investidora minoritária teria deixado a Atari com menos peso sobre uma editora cujo catálogo poderá querer integrar na sua própria estratégia de propriedade intelectual ao longo do tempo. A propriedade total não era automaticamente a decisão errada. Foi uma aposta em que o prejuízo operacional da Thunderful encolheria mais depressa do que o negócio próprio da Atari crescia, e essa aposta ainda não deu frutos.

Em resumo: o exercício de 2025-26 são, na realidade, duas histórias sobrepostas, uma recuperação operacional genuína na Atari e um custo de integração por resolver na Thunderful, e apenas uma dessas duas histórias estava realmente sob o controlo da gestão, trimestre a trimestre.

A instrução para quem pondera uma participação maioritária

Se está a ponderar aumentar a sua participação num parceiro ou fornecedor em dificuldades para além do limiar de consolidação de 50%, faça as contas antes de fechar o negócio, não depois da próxima apresentação de resultados. Compare o pior prejuízo operacional realista do parceiro com o seu melhor resultado operacional possível no mesmo período, e pergunte-se se os seus próprios números conseguem absorver esse prejuízo e continuar a ler-se como progresso perante o seu conselho, os seus credores ou a sua própria consciência. O negócio principal da Atari teve o seu melhor ano numa década. Por causa de uma decisão de propriedade tomada no ano anterior, quase ninguém fora da conferência de resultados se vai lembrar disso; vão lembrar-se do prejuízo líquido.

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