Ein Memo, kein Markt, hat das entschieden

Am 10. Juni schickten Xbox-Chefin Asha Sharma und Content-Chef Matt Booty ihrer Belegschaft ein Memo, das weniger nach Spieleankuendigung klang als nach einer Sanierungsmeldung. Ohne Activision Blizzard King habe die Sparte in fünf Jahren über 20 Milliarden Dollar für Inhalte, Plattform und Hardware-Subvention ausgegeben, während der Jahresumsatz um fast eine halbe Milliarde Dollar fiel. Fuer das am 30. Juni endende Geschaeftsjahr wies die Sparte eine Verantwortungsmarge von 3 Prozent aus. Das Fazit war schroff: "Wir haben uns übernommen. So kann es nicht weitergehen."

Sechs Tage spaeter fiel der erste Name. Ninja Theory, das Studio aus Cambridge hinter der BAFTA-prämierten Hellblade-Reihe, wurde die Arbeit beendet, neun Tage nachdem es beim Xbox Games Showcase ein neues Projekt gezeigt hatte. Berichte seither, angefuehrt vom Journalisten Sylvain Trinel und von Engadget bestaetigt, deuten auf eine breitere Welle ab dem 6. Juli: Arkane Lyon, das Dishonored-Studio, gilt als von Schliessung oder Verkauf bedroht, sein Spiel Marvel's Blade als Kandidat für die Einstellung, neben Double Fine, Compulsion Games und Undead Labs. Bis zu fünf Studios stehen zur Disposition.

Gekauft zu werden ist kein sicherer Hafen mehr

Warum das wichtig ist: ein Jahrzehnt lang war es der Standardwunsch europaeischer Studios, von einem Plattformbetreiber übernommen zu werden, in der Annahme, die Bilanz eines Riesen kaufe kreative Geduld. Das Xbox-Memo entzieht dieser Annahme den Boden. Wenn ein Mutterkonzern ein Studio an einer Verantwortungsmarge von 3 Prozent misst, ist Kritikerlob kein Aktivposten in der Bilanz; ein überzogenes Projekt ist eine Verbindlichkeit, die gestrichen wird. Ninja Theory gewann einen BAFTA und wurde trotzdem geschlossen. Das Signal an jeden Gründer, der einen Verkauf erwägt, lautet: die Portfolio-Rechnung des Käufers, nicht die Qualität Ihres Spiels, bestimmt jetzt die Lebenserwartung Ihres Studios.

Ja, aber: Microsoft sucht Berichten zufolge für einige Studios Käufer, statt sie sofort zu schliessen, was bedeutet, dass Teams und geistiges Eigentum eine Veräußerung überleben können. Das ist der Unterschied zwischen Schliessung und Verkauf, und es ist das Ergebnis, das Gründer vertraglich erzwingen können sollten. Diese Unterscheidung ist mehr wert als jede Schlagzeilenbewertung.

Was ein europaeischer Studioinhaber jetzt aendern sollte

Das Fazit: ein inhabergeführtes Studio in Europa sollte eine Übernahme nicht mehr als Exit behandeln, sondern als Finanzierungsrunde mit einer Kündigungsklausel. Vor der Unterschrift, solange Sie noch Hebel haben, sollten drei Dinge verhandelt werden: ein an von Ihnen kontrollierte Meilensteine gebundener Earn-out, eine IP-Rückfallklausel, die Ihnen Engine und Marke zurückgibt, wenn der Konzern sie einstellt, und eine definierte Abwicklungsfrist mit Abfindungsuntergrenzen für Ihr Team. In anderen Branchen sind das gewöhnliche Bedingungen; in Spielen waren sie selten, gerade weil Gründer annahmen, ein Plattformkaeufer würde ein gutes Studio nie schliessen.

Dieselbe Logik gilt für die Finanzierung der Unabhaengigkeit. Ein Studio in Berlin, Warschau oder Barcelona, das einen Publisher-Deal gegen langsamere Selbstfinanzierung abwaegt, sollte die Plattformbeziehung als konzentriertes Einzelkundenrisiko bepreisen, so wie ein Zulieferer die Abhängigkeit von einem einzigen Kunden bepreist. Umsatz über mehrere Stores zu streuen, das Kernteam klein genug zu halten, um ein abgesagtes Projekt zu überleben, und Rechte zu behalten, sind keine defensiven Gewohnheiten mehr. Nach einem Rückzug über 20 Milliarden Dollar sind sie der Normalfall.

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